|
Immer, wenn ich im Rahmen meiner Tätigkeit direkt oder aber auch indirekt als Mediatorin gebraucht werde, habe ich die Gelegenheit, in unterschiedlichste Konfliktsituationen einzutauchen. Dabei ist es immer wichtig neutral, vorurteilslos und ahnungslos die verschiedenen Perspektiven einzunehmen. Ahnungslos deshalb, weil oft schon meine Verständnisfragen für jede Konfliktpartei in Bezug auf die andere überaus erhellend wirken. Ein besonders eindrucksvolles Beispiel war ein Konfliktprozess, den ich bei einem meiner Kunden zuerst indirekt und dann direkt begleiten durfte.  Der Moment der Erkenntnis Es war ein gewöhnliches Meeting, bei dem es eigentlich um eine Prozessoptimierung im Bereich der Organisation von Reisekostenabrechnungen ging. Prinzipiell ist das kein Großprojekt. Dennoch entpuppte sich das Vorhaben zu einer doch recht anspruchsvollen Herausforderung. Ich wohnte der Runde eigentlich als Moderation bei und es sollte um die sachliche Klärung von Rahmenbedingungen, Anforderungen etc.im Hinblick auf die Reorganisation der Abrechnung von Reisekosten gehen. Ziemlich bald aber, konnte ich, die wie aus dem nichts hochsteigenden Emotionen förmlich spüren, als die Projektmitglieder über eine vermeintliche Kleinigkeit regelrecht zu streiten begannen. Ab diesem Punkt wurde mir klar: Hier steht mehr an als nur eine fachliche Diskussion. Persönliche Empfindungen begannen, die sachliche Ebene zu überlagern. Ich dachte: „Oooohhhhh-Hhhhaaaa!“, als ich die Dynamik im Raum weiter beobachtete. Die Atmosphäre war mehr als geladen und es schien, als ob jede Äußerung das Potenzial hatte, das Fass zum Überlaufen zu bringen. Persönliche Animositäten und Missverständnisse traten in den Vordergrund und drohten, die gesamte Zusammenarbeit zu gefährden. Es war unübersehbar, dass die Situation weit über eine einfache Meinungsverschiedenheit hinausging und schon länger prodellte. Es war nicht nur ein Streit über die beste Vorgehensweise, sondern es zeigte sich, dass die Werte jedes Einzelnen verletzt waren. Ein sachlicher Austausch und eine konstruktive Zusammenarbeit war aus meiner Perspektive nicht mehr möglich. Perspektivenwechsel: Die Sicht aller Beteiligten Da Störungen bekanntlich Vorrang haben und ein Vorankommen in diesem Projekt kaum mehr möglich war, holte ich mir das „OK“ meines Auftraggebers in die Rolle der Mediatorin schlüpfen zu dürfen. Die Führungsebene gab zu, dass die Spannungen bereits in anderen Situationen bemerkbar waren, die Produktivität bereits litt und die Stimmung im Team generell zu kippen drohte. Für mich war damit klar, dass das, was ich in dem gewöhnlichen Meeting wahrgenommen hatte, nur ein oberflächlicher Einblick in die tatsächliche hochgeschaukelte Konflikt-Situation war. Die festgefahrene Annahme des Managements, dass die merkbaren Spannungen am Fehlen von Fach-Know-How, generellem Prozessverständnis oder mangelhafter Koordination liegt, veranlasste die Führungsebene ursprünglich dazu, mich als externe Unterstützung in der Prozessneugestaltung zu engagieren. Ich erklärte, dass eine erfolgreiche Weiterarbeit an dem Projekt nur dann sinnvoll ist, wenn der herrschende Konflikt beigelegt wird, da dieser nicht nur das Projekt „Reorganisation der Reisekostenabrechnung“ gefährdet, sondern jegliche weitere Zusammenarbeit. Das sah das Management ein und beauftragte mich, als Mediatorin einzuschreiten. So, führte ich Einzelgespräche mit den beteiligten Projektmitgliedern, um ihre individuellen Sichtweisen zu erfassen. Diese Gespräche offenbarten tiefe Emotionen wie Frustration, Angst und das Gefühl, nicht gehört zu werden. Es wurde deutlich, dass fast alle Projektmitglieder das Gefühl hatten, ihre Expertise werde nicht ausreichend gewürdigt, was schlussendlich zu einem Gefühl der Resignation führte. „Brücken bauen“ durch empathischen Austausch In der herrschenden angespannten Situation war es für mich wichtig, den Austausch zwischen den Projektmitgliedern wieder zu ermöglichen und zu fördern. Ich ermutigte sie, ihre Gedanken und Gefühle offen zu teilen, um ein besseres Verständnis füreinander zu entwickeln. Durch strukturierte Dialoge und gezielte Fragen konnte ich dazu beitragen, dass die Beteiligten sich nicht mehr nur als Kontrahenten, sondern als Partner in einem gemeinsamen Prozess wahrnahmen. Es war entscheidend, die Emotionen in den Vordergrund zu rücken und gleichzeitig den Fokus auf die sachlichen Aspekte zu lenken. In weiterer Folge implementierte ich Techniken wie „aktives Zuhören“ und „Ich-Botschaften“, um sicherzustellen, dass jeder die Chance hatte, seine Sichtweisen neutral darzulegen. Diese Herangehensweise half dabei, die Wogen zu glätten und eine konstruktive Arbeit am Projekt fortzusetzen bzw. zu starten. Was tun, wenn die Konflikt-Alarmglocken beginnen zu läuten? Ein paar Empfehlungen, … Aus den unterschiedlichsten Konflikt-Situationen, die mir im Rahmen meiner beruflichen Tätigkeit begegnet sind, kann ich jeder/m Personalverantwortlichen folgende allgemeine Empfehlungen und Handlungsstrategien im Umgang mit Konflikten dringend ans Herz legen:
Fazit Konflikte stellen nicht nur Herausforderungen dar, sondern bieten auch Chancen, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln. Mein persönliches Geheimrezept, damit dies gelingt, ist es, die Kommunikation zu stärken und die Beteiligten zu ermutigen, Ihre Sichtweisen, Werte und Emotionen in einem geschützten Rahmen zu äußern und dann auf die sachliche bzw. fachliche Ebene zurückzukehren. Indem ich derartige Prozesse, in meiner Rolle als Mediatoren individuell gestalte und begleite, leiste ich nicht nur einen Beitrag, die Beziehungen innerhalb von Teams zu verbessern, sondern auch die herrschende Teamkultur nachhaltig positiv zu beeinflussen. Letztlich ist es meine Überzeugung, dass jede Konfliktsituation, wenn sie richtig angegangen wird, eine Möglichkeit zur Verbesserung und Innovation bietet. Leseempfehlungen*: Klappenbach-Lentz, Doris (2024): Mediative Kommunikation: Mit Rogers, Rosenberg & Co. konfliktfähig für den Alltag werden. Knapp, Peter (2023): Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis Proksch, Stephan (2018): Mediation: Die Kunst der professionellen Konfliktlösung (essentials) Reich, Thorsten (2024): Konflikte erfolgreich lösen: Für mehr Resilienz im Berufsalltag. Wawrzinek, Ursula; Wirth, Michael (2013): Vom Umgang mit sturen Eseln und beleidigten Leberwürsten. Wie Sie Konflikte kreativ lösen. *über amazon.de direkt beziehbar
0 Comments
 In den letzten Monaten haben wir eine besonders besorgniserregende Entwicklung in der Wirtschaft erlebt. Kaum eine Woche vergeht, in der wir nicht von Konkursen, Vergleichen oder Schließungen lesen. Diese Nachrichten sind nicht nur Zahlen in einer Bilanz, sie sind Ausdruck von Schicksalen, von Menschen, die plötzlich vor ungewissen Zukunftsperspektiven stehen. Ein besonders einschneidendes Erlebnis war für mich der bevorstehende Abschied von einem langjährigen Kunden. Mehr als ein Jahrzehnt durfte ich das Unternehmen im Bereich der Personalentwicklung begleiten und unterstützen. Doch nun steht die österreichische Niederlassung vor dem endgültigen Aus - ein herber Verlust nicht nur für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern auch für die Region und alle Lieferanten, zu denen ich mich als Beraterin ebenfalls zählen darf bzw. bald nur mehr zählen durfte. Die Schließung ist eine Tragödie, die hunderte von Menschen und deren Familien betrifft. Die Mitarbeitenden stehen nicht nur vor der Herausforderung, einen neuen Arbeitsplatz zu finden, sondern auch vor der emotionalen Belastung, ihr gewohntes Umfeld und ihre beruflichen sozialen Kontakte zu verlieren. Die Geschäftsleitung ist sich ihrer Verantwortung bewusst, dass sie den bald ehemaligen Mitarbeitenden zur Seite stehen und sie bestmöglich auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten haben. Deshalb durfte ich in den vergangenen Wochen den Personalentwicklungs-Part („Out-Of-The-Job“) des Outplacement-Konzepts entwickeln, der nun in die Umsetzung geht. Es umfasst unter anderem Bewerbungstrainings, Einzelcoachings und Resilienztrainings. Ziel ist es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die baldige Suche nach einem neuen Arbeitsplatz vorzubereiten. Aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte, die bis zur endgültigen Schließung des Standortes leistungsfähig bleiben und ihre Teams führen müssen, obwohl sie selbst bald keinen Arbeitsplatz mehr haben, brauchen intensive emotionale und psychosoziale Unterstützung. Es macht mich traurig, dass ich in dieser schwierigen Phase tätig sein muss, aber gleichzeitig erfüllt es mich mit Dankbarkeit, Unterstützung bieten zu dürfen. Es ist ein Privileg, Menschen in Krisenzeiten zu begleiten, sie zu stärken und ihnen zu helfen, neue Wege zu finden. Veränderung bringt oft auch neue Chancen mit sich. Das möchte ich begreiflich machen und neuen Mut generieren, damit die bevorstehende Übergangsphase nicht nur als Ende, sondern auch als Neuanfang gesehen wird. In diesem Sinne wünsche ich allen „Noch-Mitarbeitern“ alles Gute auf ihrem weiteren beruflichen Weg. Und übrigens: Aus aktuellem Anlass beschäftig sich das Team von proconsens.at mit dem Thema „Outplacement“ und Freisetzungen von Mitarbeitenden. Viele Führungskräfte erhalten keine Unterstützung betreffend der Kommunikation und der eigenen diesbezüglichen Emotionen. Outplacement-Maßnahmen arten zu Marketing-Gags aus und um die „Hinterbliebenen“ kümmert man sich gar nicht, denn die sind ja schließlich eh (noch) da.
👉👉👉 Die brandaktuelle Umfrage rund um das Thema finden Sie hier: https://buff.ly/4gJKgfG. Nehmen Sie teil und seien Sie gespannt auf die Ergebnisse der Studie.  Interview zum Thema #Mediationsprozess & #Konfliktfähigkeit und #Konfliktlösungsstrategie vs. #Konfliktkultur mit einigen Anregungen für #HR - #Verantwortliche.
Darin definiere ich den Begriff "#Mediation" als begleiteten #Konfliktlösungsprozess mit freiwilliger Teilnahme und echtem Interesse der Konfliktparteien. Als Allparteiliche setze ich auf Kommunikationsregeln, offene Fragen und Paraphrasieren. Im Unternehmenskontext ist es eine Herausforderung, Konflikte zu erkennen. Zusammenarbeit mit HR-Abteilungen ist mir wichtig, da jeder Konflikt individuell betrachtet werden muss. Mein Tipp für Verantwortungsträger*innen: Bei fehlender Konfliktkultur im Unternehmen eine allgemeine Konfliktlösungsstrategie Konfliktkultur etablieren und die Konfliktkompetenz der Belegschaft entwickeln. Hier geht es zum gesamten Interview: Interview: Christina Scholz über Konfliktfähigkeit und den Mediations-Prozess (proconsens.at) | 4 Minuten Lesezeit  Der folgend dargestellte „Dunning-Kruger-Effekt“ zeigt auf, dass eine fehlende oder schwach ausgeprägte Kompetenz erst dann selbst als solche eingeschätzt werden kann, wenn bereits ein gewisser Grad an Kompetenz erreicht ist…
Menschen neigen dazu, in vielen sozialen und intellektuellen Bereichen übermäßig günstige Ansichten über ihre eigenen Fähigkeiten zu haben. Dunning und Kruger fanden in ihren insgesamt vier Studien heraus, dass eine Selbstüberschätzung im Hinblick auf bestimmte Kompetenzen zum Teil darauf zurückzuführen ist, weil sie genau in dem Bereich, in dem sie glauben kompetent zu sein, keine oder nur verhältnismäßig wenig Ahnung haben und werfen damit eine doppelte Problematik auf. Einerseits treffen diese Menschen nicht nur fehlerhafte Schlussfolgerungen, vielleicht sogar unglückliche Entscheidungen und machen damit bedauerliche Fehler. Andererseits raubt ihnen ihre Inkompetenz gleichzeitig auch noch ihre metakognitive Fähigkeit, dies zu realisieren. Dunninger und Kruger stellten im Rahmen ihrer Untersuchungen aber auch fest, dass allein die Verbesserung der metakognitiven Fähigkeit dazu führt, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Grenzen ihrer Fähigkeit erkannten. Das berühmte deutsche Sprichwort „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung.“ bringt das Ergebnis der Untersuchung von Kruger und Dunning genau auf den Punkt. Quelle: Kruger, Justin / Dunning, David (1999): Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology 1999, Vol. 77, No. 6., American Psychological Association, S. 1121 – 1134. |